Лекции УНСС Блогът на Петко Иванов

Лекции по Управление на човешките ресурси при проф. Йосиф Илиев – УНСС

Университет: УНСС

Предмет: Управление на човешките ресурси

Преподавател: проф. Йосиф Илиев

Коментар: Лекциите са доста подробни и са напълно достатъчни за подготовка

Подкрепи блогът: Тъй като поддръжката на сайта и оформяннето на подобни материали изискват доста време и ресурси ще съм благодарен ако разгледаш някои проморциолни продукти, със специално намаление за читателите.

Въведение в управлението на човешките ресурси

­­­­Науката за управление на човешките ресурси – изключително богата наука с над 100 годишна история. Основоположник се води Фредерик Тейлър. Около 50те години на миналия век възникват и се развиват мотивационните теории, като има над 20 мотивационни теории. Мотивационните теории имат перманентна значимост за теорията и практиката. Около 90те години са развити 3 значими направления – изграждането на системи за управление на човешките ресурси; изграждане на екипи и спазването на принципа на екипност в бизнес организациите; лидерството и лидерите в човешкото управление.

Управлението на човешките ресурси като учебна дисциплина – проблемите възникнали при науката се разглеждат в учебната дисциплина. Обект  на дисциплината са човешките ресурси на организацията, а предмет са взаимоотношенията, взаимодействието и особено въздействието, което мениджмънта оказва върху служителите на фирмата с оглед постигане на нейните цели. Идеята е да може управлението на човешките ресурси да се приложи в практиката.

Човешките ресурси като обект на управлението

Водещата теза, която пронизва съдържанието на тази тема – за да управляваш успешно един обект(хората) трябва да познаваш неговите особености.

Бизнес организацията чрез системния подход се разделя на две групи веществени елементи и личностни елементи. Веществени елеминт са земята и инфраструктурата под нея, сгради, машини и т.н. От икономическа гледна точка веществените елементи са ДМА и МА на фирмата. Личностните елементи са хората. Хората имат поведение, а веществените елементи имат участие и то е строго детерминирано.

Поведението на хората в трудовата дейност е стохастично(вероятностно). В трудовата си дейност под влиянието на много фактори(постоянни фактори и случайни фактори), човек оползотворява в различна степен своя трудов потенциал. Случайните фактори не подлежат на управление от мениджмънта, но трайните фактори могат да бъдат управляване. Главен момент е, че щом поведението на хората е стохастично, то подлежи на направляване по начин, чрез който да печели фирмата и да печели всеки отделен служител. Целите и интересите на фирмата и отделните служители трябва да имат допирни точки, като трябва да се стремим те да се препокриват възможно най-много, въпреки че 100% покритие не е възможно.

Тенденции във времето присъщи единствени на хората:

  • Тенденция на нарастване на полезността на служителя за организацията, в която работи.
  • Тенденция на нарастване на ценността на служителя за организацията.
  • Тенденция на нарастване на стойността на служителя в организацията.
  • Осигуряването на компенетциите на служителя е безспорно задължение на мениджмънта. Той трябва да инвестира в неговото обучение, като те ще се изплащат в последствие на времето. Тези компетенции са латентни, и те трябва ежедневно да се реализират в работнада дейност.
  • Работна среда – Херсберг казва следното – това което носи на човека в трудовата му дейност задоволство, удовлетворение, дори радост е работата. Това което създава в човека недоволство, ноудовлетворение са обстоятелствата, при които си вършим работата. За да може работата да носи удовлетворение трябва да са налични поне 2 предпоставки – работа, която отговаря на широк кръг научни изисквания, работата която осигурява преход от квалификацията му в дължина към работа, която иска квалификация в ширина(от ниско квалифицирана работа се преминава към високо квалифицирана.). Да улучиш ваксата – да сте наясно какъв тип професионална реализация искате да изберете.
  • Готовност за постижения – единствено мотивираният служител е този, който е в състояние максимално да оползотворява своите компетентности.

Цялата база от ресурси, които са на разположение на една фирма с изключение на един ресурс са собственост на фирмата. Хората са наети лица, те не принадлежат на фирмата, а са наети лица. От тази особеност произтича както положителни последици така и някои отрицателни.

Управление на човешките ресурси и системи за управление на човешките ресурси

Ууправление на човешките ресурси – определения

  • стратегически подход за въздействие върху хората във фирмата с оглед постигане на нейните цели
  • направляване на поведението на служителите в трудовата им дейност по начин, чрез който това, което иска фирмата от тях, да го „може, иска и прави“ възможно най-добре всеки отделен служител

Система за управление на човешките ресурси – за да бъде една цялост наречена система са необходими няколко предпоставки

  • наличие на относително обособени съставни части на цялото
  • наличие на взаимни връзки и взаимно влияние при това в права и обратна посока между относително обособените съставни части на цялото
  • наличие на възможности за подобряване, усъвършенстване, оптимизиране на взаимодействието на съставните части на системата

Съставни части на системата – има различни наименования на съставните части: функции, дейности, копмоненти. Компонентите биват между 4-9 – в българската бизнес практика, където системите за управление на човешките ресурси тепърва навлизат е безумно да се тръгне да се правят системи с 9 компоненнта. При новоизградените системи е добре да има поне 4 задължителни компоненти на системата(ключови компоненти).

  • Прогнозиране на потребностите от човешките ресурси, планиране на потребностите на човешките ресурси и назначаване на човешки ресурси
  • Оценяване на трудовото представяне на човешките ресурси(текущо оценяване(ежемесечно или тримесечно); годишно оценяване(атестиране)) – това е компонента с най-силни връзки с останалите, включително и с обратна връзка
  • Обучения, професионално развитие и кариерно развитие на човешките ресурси
  • Управление на възнагражденията – най-деликатния компонент

Тези тенденции отразяват една важна причинно-следствена връзка – нарастването на полезността и ценността води до нарастване на стойността на служителя(ставаш по-скъп). Тези три тенденции във времето не са присъщи на всеки човек, те са присъщи на хората като личностти, но се случват тогава, когато е налице хармония между ангажименти на мениджмънта към хората и съответно ангажимента на хората към организацията.

Питър Дракър казва, че във всяка една бизнес организация има някакъв относителен дял на т.нар. качествена част на персонала. Добре е мениджмънта да осигури тенденция на нарастване на качествената част на персонала си. Качествената част на персонала са хората на умствения труд. Хората, които не зависимо от заеманата за тях длъжност, независимо от позицията им във фирмата работят със главите си.

Ефективният(продуктивният) служител – кои са тези фактори под въздействие, на които служителят става ефективен? Сред това множество от фактори могат да бъдат откроени, няколко основни, особеност на тези основни фактори е че те са управляеми. Основните 3 са:

  • Способност за постижения – някои неща са дадени
    • Оптимизирана организационна структура на организацията
    • Организирана производствена структура на организацията
    • Добре дефинирани и оптимизиране длъжности във фирмата. Те се дефинират в длъжностната характеристика – длъжностната характеристика представлява профил на изискванията, които длъжността предявява към този, който я заема или който ще я заеме ако тази длъжност е вакантна. Всяка длъжност носи със себе си компетенции и компетенциите са присъщи на длъжността. Компетентност(квалификация) е различно от компетенциите. Зад компетентностите се крият знания прераснали в познания, създаване и обогатяване на умения, натрупан опит и т.н. Компетенциите са база, а компетентностите са надграждане. Търсим съответствие на компетентностите на заемащият длъжността към компетенциите на длъжността.
  • Работна среда
  • Готовност за постижения

Система за управление на човешките ресурси

  • Резултатите от оценяването на трудовото представяне целенасочват обучението на служителите. Резултатите от оценяването на трудовото представяне би трябвало да оказват влияние върху възнаграждението.
  • Приемаме че имаме едно вакантно работно място и спрямо това имаме подход с 4 приоритета. Преценка на възможностите работното място да не се заема от нов служител, а екипът в неговия намален състав да се справя с общоекипните функции и задачи. На второ място имаме преценка и оползотворяване на вътрешнофирмения потенциал. Използване потенциала на стажантските и стипендиатнските програми. На последно място е търсене на външи хора.
  • Системата за управление на човешките ресурси в организацията, включително в нейните 4 ключови компонента се изгражда(проектира) като най-важна вътрешно фирмена регламентация, т.е. тя се разработва под формата на правилници; наредби; процедури и т.н. Нормативната регламентация ще рече във всяка от тези наредби да бъдат въведени целите, които преследва тази дейност.
  • Правилата на системата трябва да достигнат ясно и разбираемо до всеки член на персонала на фирмата. Под ясно и разираемо се има предвид, че до всеки член на персонала в зависимост от неговата длъжност трябва да достигне онази част от правилата, която директно го касае и директно се отнася за него. Достигането на правилата на системата до персонала предполага обучение в 2 части – тогава когато системата е разработена, обсъдена и възприета от собственик и виш мениджмънт, първата част от обучението е обучение на ръководния състав на фирмата по правилата на системата. Втария етап на обучението – всеки ръководител провежда на ръководените от него хора и то само на тази част, която касае неговите хора.
  • Разработената система, проведеното по нея обучение, изискват въвеждане в длъжностните характеристики от ръководителите до всеки служител на отговорности и изисквания свързани с правилата на системата.
  • Да приемем че системата се внедрява и функционира в началото на годината, мениджмънтът следва да установи обратна връзка със служителите във фирмата насочена към разкриване на отношението, позицията, оценките, които хората дават на правилата на системата. Най-малкото на една целево разработена анкета адресирана към персонала или достоверна извадка от персонала за да видим тяхното отношение към тези правила. Главното в тази анкета е да установи дали хората във фирмата възприемат правилата на системата като справедливи, т.е. дали хората считат че чрез правилата на системата към тях се подхожда справедливо.
  • Към проектирането на системата за управление на човешките ресурси за дадена организация, може да бъде приложен един от два подхода. Първия подход е рамков подход на проектиране на системата. Вторият подход е технологичен подход – главния аргумент в подкрепа на технологичния подход е че той не позволява волни импровизации на ръководители. В редица организации с по творчески характер на дейностите системата за управление на човешките ресурси може да има предимно рамков характер, като по този начин да осигури една по-висока свобода на действие.

Набиране на човешки ресурси

Процес на привличане на кандидати за свободни работни места, от които да бъде подбран този, който най-пълно отговаря на изискванията на длъжността.

Пътища на набиране:

  • Вътрешно набиране(вътрешен пазар на труда) – тогава, когато само служители на фирмата участват в подбора.
    • Положителни страни са:
      • кандидатите са запознати с работата на фирмата
      • по-голяма мотивация на служителите
      • по-малко разходи за процеса на набиране и подбор
      • фирмата има информация за трудовото преставяне на кандидатите
    • Отрицателни страни са:
      • липсата на нови идеи
    • Външно набиране(външен пазар на труда) – привличаме кандидати от външния пазар на труда(не работещи във фирмата)
      • Положителни страни са:
        • Идват хора с нови идеи
        • По-голяма възможност за избор(повече кандидати)
      • Отрицателни страни са:
        • По-големи разходи
        • Хората не са запознати с фирмата

Методи за набиране на персонал:

  • Рекламиране на свободната позиция – има 3 вида обяви
    • Обява от работодател – казано е името на работодателя
    • Неутрална обява – обява от агенция или само се загатва кой е работодаетеля
    • Смесена обява – комбинация от другите две
  • Бюра по труда и трудови борси
  • Преки връзки с образователни институции – кариерни центрове, форуми и т.н.
  • Агенции за подбор на персонал – частни фирми, които трябва да имат една качествена методика за привличане и подбор на персонал
  • Консултантски фирми – оказват по-широк кръг услуги свързани с управлението на човешките ресурси(набиране и подбор; обучение; системите за оценка; система за определяне нуждите от подбор и т.н.)
  • Самопредлагане на работната сила – инициативата е при кандидатстващия
  • Набиране от служители в организацията – познати и приятели на служителите
  • Електронно набиране – социални мрежи

Етапи при процеса на подбор на кандидатите:

  • Анализ на получените документи – обикновено става въпрос за CV и мотивационно
  • Интервю – биват няколко вида
    • В замисимост от степента на свобода
      • Структурирано – предварително подготвени въпроси
      • Полуструктурирано – една част са подготвени
      • Неструктурирано – свободен разговор с интервюирания
    • В зависимост от участниците
      • Единично интервю
      • С повече участници
      • Интервю с жури
      • Групово интервю
      • Специални форми на интервю
        • Компютърно интервю
        • Стрес интервю
        • Дълбочинно интервю
      • Често допускане грешки при интервю
        • Не достатъчно добро познаване на длъжностната характеристика
        • Ефект на ореола – върху решението влияе информация от други кандидати
        • Да се сравняват кандидатите по между си, а не с изискванията на длъжността
      • Етапи на интервюто
        • Подготовка – съставяне на списък с въпроси и други
        • Предразполаща – предразполагащи въпроси
        • Същински въпроси
        • Информация за това какво се случва от тук нататък
      • Тестове – биват различни видове, личностни, професионални и т.н.
      • Център за оценка – поставя кандидатите в среда максимално близка до реалната

 

 Оценяване на трудовото представяне на човешките ресурси(текущо оценяване и годишно оценяване(атестиране))

Оценяването на трудовото представяне е най-важния компонент

Целите, които преследва оценяването на трудовото представяне:

  • Остановяване на реалното трудово представяне на служителите и неговото съответствие/несъответствие с желаното(оптималното) трудово представяне
  • Разкриване на проблеми в трудовото представяне(недостиг на нещо, слабости в представянето). Като основание да се формулират конкретни препоръки за преодоляването им, чрез целенасочено обучение
  • Отчитане влиянието на резултатите от трудовото представяне върху паричното възнаграждени на служителите, но и върху други последици, които се ценят от хората
  • Достигане чрез резултатите от оценяване на трудовото представяне(когато то в действителност е проведено правилно) чрез висока степен на обективизиране на взаимоотношенията между служителите и ръководителите

Тази методика за оценяване е богато разработена, но когато става въпрос за въвеждането на тази методика за първи път, от тази богата разработеност трябва да бъдат подбрани по прости и разбираеми механизми.

Работни понятия:

  • Оценявани лица – обекти на оценяване – абсолютно всички служители на фирмата
  • Оценяващи лица – субекти на оценяване – ако във фирмата са спазени изискванията за принципа на екипност, оценяващ е ръководителя. Ако някой се чувства грешно оценен, жалбата от това не трябва да отива при ръководителя, а при по високо ниво(контролиращ ръководител)

Разработвайки процеса за трудово оценяване трябва да се създаде една база, която се опира на категориалната структура на персонала. Оценяването на трудовото представяне е от гледна точка на представянето и предполага самостоятелно разработване на показателите за оценяване от гледна точка на:

  • Ръководния състав
  • Специалиста
  • Служителя

Възможни подходи, върху които стъпва разработването на оценяването на трудовото представяне:

  • Дейностно ориентиран подход – ориентация към избор на показатели, които доста тясно произтичат или са свързани със задълженията от длъжностната характеристика
  • Резултатно ориентиран подход – ориентация на аргументацията на показателите предимно към резултатността от дейност(количествени, икономии от мащаба и др)
  • Качествено ориентиран подход – ориентация към стандарти в работата, спазването на които гарантира качество
  • Смесен(комбиниран) подход – търсене на обхват от показатели за оценяван, които обхващат елемент от предишните 3 подхода

Разработването на механизъм за оценяване на трудовото представяне – елементите на този механизъм в тяхната логическа последователност:

  • Аргументиране и избор на подходящи показатели за оценяване на трудовото представяне – научната препоръка по повод на обхвата на показателите е между 7 и 9. Например:
    • Ръководителите се оценяват по делата на тези които ръководят – постигнати цели и резултати от ръководения екип
    • Спазване на самодисциплина и налагане на дисциплина сред ръководените
    • Умения за вземане на решения
    • Умения да делигира правомощия
    • Умения да мотивира
  • Оценка на необходимостта от разшифроване на отделни показатели – разшифровка на характеризиращи ги признаци – например – използване и опазване на ресурсите в зоната на оценявания работник – има нужда от разшифровка какво точно се има предвид, както за работника, така и за ръководителя
  • Формиране на скала за оценка на показателите – съдържанието на отделния показател определя обхвата на скалата – степени на всеки един от тези показатели, които степени могат да бъдат 1-2-3-4 степенни – например спазване на дисциплина и налагане на дисциплина сред ръководените – 1 степен – спазва самодисциплина и налага дисциплина; 2 – спазва дисциплина, но не налага дисциплина; 3 – не спазва дисциплина и не налага такава
  • Формиране на частни оценки по отделните показатели – има по-важни показатели и те трябва да са с по-голяма тежест за общото оценяване
  • Трансформиране на частните оценки в обща атестационна оценка – обикновено биват 4 скали, като започват от надхвърляне на длъжностите, и стига до неприемливо трудово представяне
  • Дефиниране на препоръки за подобрение в трудовото представяне на оценявания служител – ориентация на формиране на препоръките, предимно към показатели, които са получили ниска оценка. Търсене на причината, която е довела до ниската оценка и концентриране върху нея.
  • Определяне на последици за оценяваното лице – може да бъдат положителни и отрицателни последици

Управление на възнагражденията в бизнес организацията

Всеки един служител, който и да е той дава приноси, а организацията трябва да компенсира успешно тези приноси. В качеството на основен дори универсален компенсатор на приносите на хората към фирмата безспорно седи работната им заплата. Целите и интересите на всеки отделен служител и целите и интересите на мениджмънта(компанията) трябва да се покриват максимално много. Това съвпадение от служителите се разбира приносите им да бъдат адекватно оценени. Това се случва чрез 3 нарастващи тенденции

  • Нарастване на приноса
  • Ставащ все по ценен
  • Нараства стойността на служителя

Работната заплата е парично възнаграждение за положен труд и постигнати резултати в трудовата дейност, определяно в съответствие със законови изисквания, изисквания заложени в политиката и механизмите на организацията в областта на управление на възнагражденията и изисквания произтичащи от финансово икономическото състояние на организацията и по-конкретно влиянието на трудовите разходи върху конкурентно способността на продуктите и от тук върху конкурентно способността на организацията като цяло.

Трудови разходи:

  • Работна заплата – най-големия разход
  • Осигуровки
  • Обучения
  • Сигурност и здраве на персонала
  • Други

Индивидуална брутна работна заплата – състои се от 2 части

  • Постоянна(твърда) част – оказва единствено стабилизиращо въздействие върху служителите. Тя няма мотивиращо въздействие върху тях. Първоначално се разработва за длъжности, но работната заплата трябва да отчете и съответствието на служителя с длъжността. В българската бизнес практика основната заплата е тотално твърда величина. Основната заплата, както и редица други елементи на твърдата заплата са полагаемо възнаграждение и те не мотивират. Допълнително парично възнаграждение за професионален стаж и опит, за извънреден труд, за нощен труд, за труд в почивни дни, за труд в празнични дни. Тези добавки като необходими елементи на твърдото възнаграждение са законово установени. Закона в част от тези добавки въвежда долна граница на ограничение и дава възможност на фирмата да си определи горна част. Допълнително парично възнаграждение с траен(постоянен характер), но с фирмена регламентация
  • Подвижна(гъвкава) част – във времето тази гъвкава част е популярна като гъвкаво материално стимулиране. В съвременните условия се реализира чрез едно много богато разработено меню от бонусни схеми. Но фирмата трябва да подбере по-малък брой бонусни схеми, които пасват на фирмата и на нейните служители и пасват на нейните възможности
    • Бонусите са парично възнаграждение за постигнати резултати в различни измерения над планираните резултати.
    • Бонусна схема – начините, механизмът за конкретен служител или цял екип се планират, отчитат, обвързват с бонуси, тези постижения, които надскачат планираните.

Научната препоръка е следната – положителните ефекти върху хората, резултатността на бонусите са най-силни при възможна персонификация на схемите и бонусите. Съвременното развитие на бизнес организациите и по-специално техническо, технологично и организационно за съжаление силно затрудняват възможната персонификация на бонусните схеми и произтичащите бонуси. В тези случаи, които са преобладаващи посочения проблем се преодолява чрез изграждане на бонусни схеми ориентирани към установяване на постижения над планираните за екипа като цяло и от тук полагаеми се общоекипни бонуси. Тези бонусни схеми имат един общодовършващ етап, те трябва да бъдат разпределени между отделните членове на екипа. Обикновено се разпледелят по-равно в членовете на екипа(уравнителен, социалистически метод). Същинския проблем при избора на вариант за разпределяне на междуекипните бонуси е за варианта да са създадени благоприятни предпоставки и условия, които да осигурят убеденост в хората, че справедливо са получили своята част от екипните бонуси. Достигане до уеднаквена квалификация на компетентности в членовете на екипа. Осигуряване на висока степен на взаимозаменяемост на членевоте на екипа(осигуряване на ротация в трудовата дейност). Разпределянето на общоекипните бонуси може да стане и при консенсус на екипа.

Мотивационните теории – фундамент на управлението чрез мотивация

Има много мотивационни теории(над 20 мотивационни теории), които се развиват още от 50те години на 20 век. В различните мотивационни теории има много моменти, които са еднакви за всички мотивационни теории, но има и такива, които се различават и допълват. 2 общи момента, които са валидни за всички мотивационни теории:

  • Всички мотивационни теории като своя главна насоченост търсят отговор на въпроса за движещите сили на човешкото поведение в трудовата дейност, търсят отговор на въпроса кое кара отделния човек да работи по определен начин
  • Всички мотивационни тероии, макар и с нюанси, намират отговор на горния въпрос и този отговор е, че движещи сили на човешкото поведение в трудовата дейност на хората са техните не задоволени потребности и стремежът на човека чрез усилията, които полага в своята дейност, чрез резултатите които постига да задоволява в нарастваща степен своите потребности. Хенри Мъри извежда около 120 потребности присъщи на човека. Основоположник на мотивационните теории е Абрахам Маслоу. Основни елементи в мотивационните тероии са 4 и 5та степен от пирамидата.
    • Потребност от признание – посочете поне 5 конкретни форми на признание, които вие цените(предпочитате, харесвате, очаквате) и бихте искали да ги получавате от мениджмънта на организацията в съответствие с вашите приноси към нея. Признанието е понятие с богато съдържание – има множество конкретни форми на проявление. Различните хора във фирмата имат различни свои приоритети по повод на ценени от тях конкретни форми на признания. Всеки служител има дадени приноси към фирмата и тези приноси трябва да бъдат поущряване с конкретни форми на признание. В съответствие с длъжностната характеристика, възможните приноси могат да бъдат сравнително строго дефинирани като еталон на приносите. От друга страна имаме това, което се постига в действителност и от другата страна седят конкретните форми на признание, които принадлежат не към длъжността, а към личността която я заема.

Теория на Херцбърг – произтичащи препоръки от нея за бизнес практиката

Мото – това което носи на хората в трудовата им дейност задоволство, удовлетворение, радост е работата. Това което създава в човека недоволство, неудовлетворение са обстоятелствата, при които си вършим работата.

Базовото понятие в теорията на Херцберт е удовлетворението.

                                                      Междинна(нулева) точка

І——————————————————–Х—————————————————————–>

Зона на неудовлетворение на служителя в трудовата дейност Зона на удовлетвореност на служителя в трудовата дейност
За промяна на неудовлетворението, мениджмънта има на разположение широк кръг от фактори. За създаване на нарастващо удовлетворение, мениджмънта има на разположение широк кръг от мотивиращи фактори.
–          Условия на труд

–          Сигурността на работното място

–          Работната заплата

–          Работата

–          Признанието

–          Работна заплата

 

Стабилизиращите фактори имат формализиращ характер, те са количествено измерими. Те изпълняват ролята си на такива, които елиминират неудовлетворението, когато са оптимизирани. За да се оптимизират тези фактори, трябва да се направят инвестиции, но често те се броят за периферни инвестици, но оказват влияние за по-голям период от време. Всеки един от стабилизиращите фактори има брой параметри, които са измерими и чрез тяхната оценка се определя оптимизацията на факторите.

За да носи удовлетворение работата трябва да отговаря на съвременните изисквания за демократизиране, т.е. да се осигури преход от строгото, дълбоко разделение на труда, от тясна квалификация в квалификация на ширина. 

Работната заплата има 2 части, когато говорим за работна заплата като стабилизиращ фактор се има предвид постоянната, твърдата част на работната заплата. Променящата се част на работната заплата има мотивиращ характер. Променливата част се реализира чрез разнообразие от бонусни схеми. Примери за бонусни схеми:

  • Резултати от текущото оценяване на служителя – полагаеми се бонуси
  • Резултати от годишно атестиране – полагаеми се бонуси
  • Стимулиращи награди

Теории на справедливостта – хората са силно чувствителни към справедливото им третиране от тези над тях. Хората съпоставят себе си с някой друг и в най-добрия случай трябва да има противопоставеност или поне голяма приблизителност. Има 3 вида хора:

  • Тези които дават реална, обективна оценка за себе си и могат правилно да оценят представянето си
  • Хора, които дават оценка за себе си, която значително се различава с това, което показват като резултати
  • Има и хора, които подценяват себе си

Има 3 варианта на справедливост. Справедливост; позитивна несправедливост и негативна несправедливост. Попадането на служителя в ситуация на позитивна справедливост означава надценен негов принос спрямо равностоен принос на неговия колега. Попадането на служителя в ситуация на негативна несправедливост означава подценен негов принос спрямо равностоен принос на неговия колега.

При попадане на ситуация, в която сте поставени в негативна несправедливост има няколко възможни отговора

Дейвид Маклелънд – той насочва вниманието си към 4 социално придобити мотива с разбирането, че най-често един от тях става водещ за човека.

  • Мотив за принадлежност към общност
  • Мотив за високи постижения
  • Мотив за компетентности
  • Мотив за упражняване на власт

Трудовата мотивация има 2 съставки – тук целта е да се постигне съответствие на външната мотивация с вътрешната мотивация на индивида

  • Вътрешна мотивация
    • Вътрешни мотиви – в зависимост от много фактори, хората определят някои вътрешни мотиви, като по-важни и силно водещи, а други като по-маловажни. От тези фактори, най-важни са факторите на близкото обкръжение.
  • Външна мотивация
    • Външните стимули

Трудовата мотивация има 2 основни направления:

  • Корпоративна мотивация
  • Личностна мотивация – това обикновено е по-важната мотивация за постигане на определени резултати

Лидер – лидерът е личност, която със своите качества и произтичащите от качествата линии на поведение оказва силно и предимно непринудително влияние върху други хора. Влияние, което ги прави негови последователи, съмишленици.

 

 

Напиши коментар