Лекции УНСС Блогът на Петко Иванов

Лекции по Прогнозиране и планиране при доц. Ирена Славова – УНСС

Университет: УНСС

Предмет: Прогнозиране и планиране

Преподавател: доц. Ирена Славова

Коментар: Лекциите са доста подробни и са напълно достатъчни за подготовка

Подкрепи блогът: Тъй като поддръжката на сайта и оформяннето на подобни материали изискват доста време и ресурси ще съм благодарен ако разгледаш някои проморциолни продукти, със специално намаление за читателите.

Прогнозиране и планиране

Управленски процеси, чрез които се осъществява връзката между събитията от миналото, настоящето и бъдещето.

Относително самостоятелни научни области и социални практики(особено прогнозирането). Могат да се разработват самостоятелни прогнози и след това е въпрос на гледна точка как ще се използват от различните стопански единици.

Планирането предполага непременно използване на прогнози или изисква, задава разработване на такива.

Необходимост от прогнозирането и планирането:

  • Системният характер на стопанството и неговите елементи
  • Непрекъснато нарастващата сложност на икономическите системи. Системата е непрекъсната съвкупност от елементи, които са обособени един от друг
  • Нарастващите проблеми, които икономическите системи трябва да разрешават в своето бъдеще развитие в една непрекъснато изменяща се обкръжаваща среда.

Тенденции в бъдещето развитие на икономическите системи:

  • Икономическите системи на различните равнища(ЕС, националните икономики, регионите, фирмите) функционират в непрекънато нарастващата турболента среда
  • Бъдещето развитие на икономическите системи е към тяхното по-нататъшно усложняване
  • Нарастващо влияние на ускорените процеси на глобализация

Прогнозиране

Прогнозирането е обосновано предвиждане на възможните варианти за развитие в дадена област и вероятността те да се реализират.

Прогнозирането е научно-обосновано предположение(предсказание) за бъдещото състояние и развитие на процеси, събития, показатели и др.

Основни изисквания към разработването на прогнози:

  • Обоснованост на предвиждането, при подготовката на прогнозата е необходимо да се използват резултати от извършени проучвания, анализи, оценки и др., както и експертни мнения
  • Вариантност – вариантите обикновено се свеждат до малък брой, обикновено това е обусловено от необходимите разходи за съставянето на даден вариант. Обикновено се свеждат до 3 варианта
    • Оптимистичен
    • Реалистичен
    • Песимистичен
  • Оценка на разработените варианти за прогноза
    • Степен на вероятност(голяма, средна и малка)
    • Може да бъде представена и с % или коефициенти(0,3; 0,5; 0,2)

Предназначение на прогнозирането:

  • Намаляване степента на неопределеност на икономическите системи – Оценяване на ефективността от разработката на прогнози, разликите в очакваните подобрения в резултатите от намалената степен на неопределеност и разликите в размера на направените разходи.
  • Осигуряване на информация за вземане на необходими решения – ценността на една прогноза не е свързана с това дали бъдещето развитие ще потвърди или опровергае нейните предвиждания, а с информацията, която дава за да се вземат необходимите решения днес относно бъдещето на съответната система

Обект на прогнозиране

  • Външните процеси за една икономическа система, върху които тя не може да оказва решаващо въздействие
  • Тези процеси и явления имат силно въздействие върху съответната система
  • Чрез прогнозирането се изследват процесите в:
    • Политическото
    • Икономическото
    • Социалното
    • Екологическото
    • Технологическото обкръжение на съответната система

Видове прогнози:

  • Критерии времеви хоризонт:
    • Дългосрочни(обикновено над 5-10г.) Използват се при вземането на решения за
      • Изграждане на големи инфраструктурни обекти
      • Индустриални обекти, строителство на електроцентрали и др.
    • Средносрочни(от 2 до 5 години) – вземане на инвестиционни решения свързани с:
      • Модернизация и разширяване на съществуващи или изграждане на нови предприятия
      • Разработка на нови или усъвършенстване на съществуващи продукти
    • Краткосрочни прогнози(до една година) – обикновено представляват детайлизиране на една средносрочна или дългосрочна прогноза. Прилагат се при:
      • Определяне обема на продажбите
      • Осигуряване на необходимите материални и финансови ресурси и др.
    • Пространствен обхват
      • Глобални – прогнози за развитието на определени процеси в света в областта на околната среда; населението и др.
      • Международни – прогнози разработвани за процеси и явления протичащи в отделни географски региони, икономически съюзи и др.
      • Национални – разкриват бъдещето състояние на определени явления и процеси в границите на страната. Например, макроикономически прогнози и др.
      • Регионални(териториални) – прогнозите за развитието на даден регион(икономически, туристически, аграрни и др.); териториално-административни единици и др.
    • В зависимост от предмета на прогнозиране
      • Демографски
        • Прогнози за раждаемостта, смъртността, прираста на населението; брой на населението, в т.ч. по пол, възраст и други характеристики
        • Професионално-квалификационна и образователна структура на заетите и др.
      • Икономически
        • Прогнози за тенденциите в развитието на световната икономика
        • Секторната и отрасловата структура
        • Развитието на пазарите(стокови, капиталови, на ценни книжа, валутни и т.н.)
        • Цените и ценовите съотношения за различните стокови групи
        • Макроикономическите прогнози – динамика, обем и структура на БВП; внос, износ и др.
      • Технически
        • Прогнози на научно-техническите открития
        • Създаване на нови технологии, продукти и др.
      • Екологически
        • Прогнози за изменения в климата
        • Компонентите на природната среда(почва, води, въздух, гори и др.)
      • Други прогнози
        • В сферата на образованието
        • Здравеопазването
        • Социална и културна сфера

Процес на прогнозиране – той включва:

  • Разработване
    • Източници на информация и начин на използване
    • Анализ и интерпретация на данните
    • Избор на модел и др.
  • Мониторинг – трябва да се наблюдава изпълнението на прогнозата
  • Актуализиране – например Nike през 2000г. 9 месеца след прогнозата за продажбите на нов продукт компанията отчита загуби от $400 мил.

Методи за прогнозиране

  • Количествени – трендови модели, регресионен, корелационен анализ; баланс на междуотрасловите връзки и др.
  • Качествени – експертни оценки, метода „Делфи“, прогнозиране по аналогия, сценарии и др.
    • Прогнозиране по аналогия
      • Прави се съпоставка между дадена ситуация и сходни ситуации в миналато – една или няколко
      • Установяването на аналогия изисква задълбочен сравнителен анализ на двете ситуации
      • Необходимо е да има сходство между достатъчно техни основни характеристики
      • Основно предположение – произтеклите последиците от ситуацията в миналото ще се повторят и при новата ситуация
      • Ситуациите, приети като аналогични, протичат в различни периоди – необходимо е да се отразят промените, които се очаква да настъпят в бъдеще
      • Примери – прогнози за продажби на нов продукт; навлизане на нови пазар
    • Сценарий
      • Прогнозиране на базата на сценарий осигурява структурен подход за мислене относно неопределеността
      • Всеки сценарий характеризира вариант на бъдещото развитие на външната среда, в която бизнеса може да оперира, като описва ключовите трендове на важните фактори и тяхното взаимодействие
      • Сценариите са противоположни – обикновено говорим за реалистичен, оптимистичен, песимистичен сценарий
      • Необходимо е да се изясни
        • Каква е изходната ситуация(съществуваща или зададена) в определена област
        • Какви събития и в каква последователност(или едновременно) е най-вероятно да настъпят в тази област
        • Как от изходната ситуация ще се стигне до определено състояние в бъдеще в съответната област
      • Предимства на метода на сценария
        • Стимулира творческото мислене – преобладава се представата за бъдещето като обикновено продължение на настоящето
        • Създава предпоставки за обстойно изучаване на отделни характеристики на процесите
        • Способства за разкриване и изясняване на възможните варианти за развитие в бъдеще
      • Етапи
        • Идентифициране на ключовите фактори(ПЕСТ анализ), събития, процеси с висока степен на неопределеност, които имат голямо влияние върху икономическата ситема
        • Описване на алтернативните модели на поведение на ключовите фактори
        • Селектиране на три или повече информативни сценарии
        • Развитие на сценария, включваща взаимовръзката между ключовите процеси, критичните фактори и резултатите на модела
        • Разработване на подходящи бизнес стратегии

Осигуряване на необходимата прогнозна информация:

  • Ползване на готови прогнози(макроикономически; демографски и др.)
  • Поръчване на разработката на необходимата прогноза – определя се предмета и хоризонта на прогнозата
  • Разработване на собствена прогноза – става въпрос за показатели, които характеризират част от дейността на фирмата

Планиране

Всяка съзнателна човешка дейност, свързана с определяне на цели, които трябва да бъдат постигнати в бъдеще, с изясняването и определяне на необходимите за постигането на тези цели ресурси и мероприятия, с координиране по място и време на необходимите дейности(мероприятия) и ресурси представлява процес на планиране.

Елементи на процеса на планиране:

  • Определяне на целите, които дадена икономическа система иска да постигне в своето бъдещо развитие
  • Идентифициране на необходимите и достатъчно ресурси от всякакъв вид(материални, човешки финансови, технически) за реализация на целите
  • Извеждане на необходимите мероприятия и действия от всякакъв вид(икономически, социални, технологични и др.) за постигане на целите
  • Координация по място и време между необходимите ресурси и мероприятия(съобразно изискванията и технологията за постигане на всяка една цел)

Обект на планиране – процеси и явления, които са под контрола на съответната управляваща система. Преди всичко вътрешните за съответната управлявана система процеси

Особености на планирането:

  • Осъществяването на процес на планиране от дадена система означава, че тя приема за възможно да определя в една или друга степен своето бъдещо развитие
  • Планирането формира, създава бъдещето развитие на дадена икономическа система и това определя неговото основополагащо, възлово място в системата за управление:
    • Формира базата на управлението в широкия смисъл на думата – вземане на управлески решения относно цели, дейности, ресурси
    • Създава базата на управлението в тесния смисъл на думата – организиране и контрол
  • Постигане на съответствие между факторите от вътрешната и външната среда на системата(при съставянето и изпълнението на плана)
  • Намаляване на риска в развитието на системата. Действително планирането не елеминира риска, но то позволява да се предвиди и характеризира риска, да се разкрие неговата същност.
  • Планирането е непрекъснат процес, а не еднократен акт. То е систематичен и продължителен процес на изясняване на развитието на дадена система и на определен етап от работата се съставя цялостен план на системата.
  • За съответната система по-важен е процесът на планиране в сравнение с плана, защото
    • Се проверяват хипотези
    • Изследват се и се сравняват алтернативи
    • Търсят се бъдещите последици от едни или други днешни решения
    • Извеждат се необходимите промени в предпоставките

Принципи на планирането

  • Системност:
    • Системен подход в управлението на обектите(системите)
    • Резултатът от процеса на планиране(стратегия, план) трябва да отразява икономическата система(национална, регионална, фирмена) в нейната цялост, с всичките и елементи и взаимовръзки(вътрешни и външни)
    • Съгласуваност на отделните елементи на системата в хоризонтален и вертикален аспект като определящи в този процес са целите на системата като цяло
  • Оптималност – от всички възможни варианти на развитие в дадена област се избира този, който в най-висока степен осигурява постигането на поставените цели
    • Изборът на най-добрия на оптималния вариант на развитие на дадена система през плановия период обикновено се извършва чрез съчетаването на формализирани(разписани процедури и правила) и неформализирани процедури за вземане на решения.
  • Непрекъснатост – измененията във външната и вътрешната среда на системата, които не са били предвидени при съставянето на плана. Изразява се в:
    • Постоянно изследване на измененията във външната и вътрешна среда на системата
    • Своевременно разкриване на възникналите проблеми и възможности за развитие
    • Вземате на адекватни планови решения, с които по същество се допълна действащия план
  • Участие на заинтересованите страни
    • Привличане и включване в плановия процес на възможно по-широк кръг групи, чиито интереси в една или друга степен се засягат непосредствено
    • Степента на привличане на заинтересовани страни твърде много зависи от равнището на планиране – национално, регионално, фирмено

Национално планиране

Има 3 основни вида планиране – централизирано директивно планиране, индикативно и стратегическо

  • Директивното планиране се отличава със своя задължителен характер, поради което то се нарича още предписателно или адресно планиране. При него планирания център формира задания, които са задължителни за стопанските субекти. Този тип планиране в по-голяма част от страните е характерен след втората световна война и продължава до процеса на демократизиране. В днешно време се използва при извънредни ситуации.
  • Индикативното планиране е пожелателно. При него само се посочва какво би трябвало да е развитието на стопанските субекти, за да бъде то в съответствие с целите на развитие на националната икономика. Най-силно развит е във Франция и Япония. Характерно е че на национално ниво се определят някакви препоръки, които могат да бъдат използвани от стопанските субекти.
  • Стратегическо планиране е свързано с най-важните, неотложни за развитието на националната иконоическа система въпроси. То е планиране без подробности.

Стратегическото планиране очертава стратегическия курс и основните приоритети на бъдещето развитие на националната икономика. Предназначението на националното планиране:

  • Да се определи курса, който трябва да се следва националната икономика
  • Да определи стратегическите приоритети на развитието на националната икономика
  • Да обслужва бизнеса като създава необходимите за това условия, да подхранва с идеи за развитие стопанките субекти
  • Да създава нови реалонсти, които водя до подобряване на жизненото равнище на народа

Основни елементи на стратегията

  • Първият е свързан с идентификацията на състоянието на дадена икономическа система в настоящия момент. Необходимо е да се направи характеристика на съществуващата икономика, в това число да се определят и възловите проблеми на бъдещото развитие на тази икономика. Трябва да се направят различни анализи в различни области за да се придобие обща представа за ситуацията в страната
  • Вторият е свързан с очертаване на бъдещото състояние на икономиката, което тя трябва да получи в резултат на преобразуването и чрез реализацията на стратегията
  • Третия характеризира процеса на преобразуване на икономичската система от сегашното състояние към бъдещото желано състояние, т.е. до състоянието, което тя трябва да достигне(в резултат на изпълнението на стратегията). Той съдържа в себе си пътищата, средствата, инструментите, ресурсите, координирани по време и място.

Последователност в разработването на макростратегия

  • Първа стъпка – изследване на външната на националната икономика среда
    • Икономически прогнози – тук се правят прогнози или за цялото икономически развитие или за отделни показатели за икономиката, като цена на ресурси, горива, енергийни източници и т.н.
    • Политически прогнози – най-вече са свързани с редица регламенти и международни споразумения и конвенции свързани с ЕС.
    • Социално-демографски прогнози
    • Техническите и технологическите прогнози
    • Прогнози в областта на околната среда
  • Втора стъпка – изследване на съществуващото състояние на национална икономика
    • Конкурентноспособност
    • Инерционност – обективно обусловена последователност от към стопански резултати, която структурира на икономиката в определен период от време предоставя за бъдещето(предопределеност 85-90%). За по-големи периоди от време имаме по-голяма свобода на действие, защото може да премахнем тази инерционност. Ако планираме за краткосрочен период е много трудно да променим текущото състояние и процента на предопределеност може да е само 10-15%
    • Определяне на възможностите за развитие, които сегашното състояние на икономиката предоставя
  • Трета стъпка – изследване на възможности за бъдещо развитие
    • Отношението цели и възможности за развитие – имаме декомпозиране на цели т.е. имаме една стратегическа цел, но имаме и цели надолу по дървото, които да водят до изпълнението на стратегическата цел. Трябва да имаме съгласуване на целите.
    • Определяща роля на целите

Стратегически планови документи:

  • Национален план за развитие 2007-2013г.
  • Националната стратегическа референтна рамка
  • Национален стратегически план за развитие на селските региони
  • Национален стратегически план за рибарство и аквакултури

Фондовете на ЕС, които са достъпни за България като страна членка след 2007г. са

  • Структурни фондове(Европейски фонд за регионално развитие; Европейски социален фонд) и Кохезионния фонд
  • Европейски селскостопански фонд за развитие на селските райони
  • Европейски фонд за рибарство и аквакултури

Помощта от фондовете на ЕС за периода 2007 – 2013 ще се осъщестувява чрез разработването на програми:

  • ОП „Развитие на конкурентносособността на българската икономика“
  • ОП „Развитие на човешки ресурси“
  • ОП „Транспорт“
  • ОП „Околна среда“
  • ОП „Регионално развитие“
  • ОП „Административен капацитет“
  • ОП „Технически капацитет“

Националния стратегически план за развитие на селските райони и Програмната за развитие на селските райони

Национален стратегически план за рибарство и аквакултури и Оператината програма „Рибарство и аквакултури“

 

Балансови отраслови връзки

Създател е Леонтиев, като първоначално работи в Русия, след това се мести в САЩ и работи там. Първата си публикация за отрасловите връзки прави през 30те години, а първата си книга публикува през 1941г. „Структура на икономиката на САЩ“. По-късно публикува и баланс за икономиката на САЩ и той е оценен високо от специалистите по това време.

Баланса на отрасловите връзки има тази особеност, че представя елементите на икономическата система и връзките, които се раелизират на реални размени на икономически блага. Връзките в икономическата система възникват и се развиват по повод на това че всяка една икономическа дейност освен че е дейност по създаване на полезност е и в същия момент дейност по потребление на полезни ефекти от други дейности. Баланса на междуотрасловите връзки(input-output таблици), това представлява една четириквадрантна таблица, тези таблици се разработват и от статистиката на страните с пазарна икономика. Но за улеснение стастистиката публикува тези таблици в двуквадрантен баланс, но предоставя и обяснения за да може по-лесно да се мине в класическия вариант на таблиците.

За да се състави тази таблица трябва. Първо да се определи броя на отраслите по които ще се конструира таблицата, а това означава дейностните елементи на икономическата система  да бъдат групирани в относително еднородни групировки. Всяка една групировка от еднородни дейности се описва от две гледни точки – всеки един отрасъл произвежда продукция, но предоставя част от брутната си продукция на други отрасли в националната икономика. Типичен пример е енергетиката. Но освен че предоставя част от благата, които се произвеждат, той също така потребява и блага произведени в други отрасли. В таблицата на отрасловия баланс всяка страна се описва и от двете гледни точки. Може да се работи по различен брой отрасли, като определянето на броя зависи от целите на разработване на тези таблици. За да се конструира таблицата е необходимо за всеки един отрасъл да се отдели по един ред и съответваща му колона, съответно по ред ще бъде представен като производител и доставчик а колона ще се представи като получател на различни видове икономически блага. Задачата по описването по колони е да се представи с цената на какви разходи и с каква добавена стойност се създава продукцията на всеки отрасъл и когато това е показано по колони по редове в същия този момент се описва по какви направление се използва тази продукция. Първия квадрант характеризира производственото потребление, т.е. показва връзките и зависимостите между отделните отрасли, веднъж като производител и веднъж като потребител. Втори квадрант показва крайното потребление. Вноса и износа може да се отбележи по 2 начина. Да се включи вноса във втори квадрант, а износа в трети или да разгледаме нетната стойност във втори квадрант. В трети квадрант отразяваме разходите за възнаграждения(разходите за труд), амортизацията и печалбата, с други думи трети квадрант характеризира добавената стойност. Четвъртия изразява преразпределителни процеси.

Преки и пълни разходи в баланса на междуотрасловите връзки – пряк разход е какво количество продукция от един отрасъл отива в производството на дадено благо. Пълните разходи включват преките + косвените разходи – т.е. при пълните разходи търсим разход за единица крайна продукция.

 

Планиране на регионалното развитие

Същност и особености на регионалното планиране. Регионалното планиране се осъществява на

  • Национално ниво
  • На регионално ниво(райони на ниво 2) – в България има 6 такива региона
  • По области
  • По общини

Планирането на всяко едно пространствено равнище има своите особености, но съществува тясна връзка и взаимно допълване. Законът за регионалното развитие(ЗРР) регламента, обхвата, съдържанието и организацията на регионалното планиране – взаимодействието между различните органи на управлението. Регионалното планиране на национално, регионално(райони ниво 2) и областно равнище се осъществява от държавни органи, а на местно равнище – от общините, за които е характерно местното самоуправление. На национално ниво се разработва национална стратегия за регионално развитие, на ниво райони съществуват регионални съвети, чрез тях се осъществяват изпълнението на оперативната програма, на областно ниво това са областните съвети, а на ниво община имаме изцяло решения на общините.

Стратегическо планиране и програмиране на регионалното развитие(съгласно закона за регионалното развитие)

Стратегическо планиране на регионаното развитие обхваща разработването и актуализацията на система от документи за постигане на устойчиво интегрирано регионално и местно развитие, включително развитие на трансграничното, транснационалното и междурегионалното сътрудничество.

Програмирането на регионалното развитие обхваща разработването и актуализацията на програмни документи за регионално развитие на основата на системата от документи за стратегическо планиране на регионалното развитие.

Система от стратегически планови документи за регионално и местно развитие:

  • Национална стратегия за регионално развитие
  • Регионални планове за развитие
  • Областни стратегии за развитие – програмния период е 7 години
  • Общински планове за развитие – програмния период е 7 години

Съгласуваност при разработването и изпълнението на плановите документи

  • Хоризонтални връзки – на едно и също пространствено равнище –
  • Вертикални връзки – на различните пространствени равнища на управление
  • Комбинирано прилагане на подходите отгоре на долу и отдолу нагоре. При подхода отгоре на долу имаме някакъв вид йерархична структура, т.е. най-високия орган трябва да определи целите, приоритетите за развитие и те да бъдат спуснати надолу. От друга страна е много важно да се знае какво става в подразделенията, затова е важен и подходът отдолу нагоре.
  • Интерактивен подход – на едно и също ниво да имаме много добра комуникация. Например в рамките на общината между различните отдели да се осъществи много добра връзка.
  • Итеративен подход – повтаряне на една и съща процедура няколко пъти докато не се стигне до съгласуваност между цели и ресурси
  • Съгласуваност с различните заинтересованите страни(министерства, НПО, бизнеса, синдикати и т.н.)

Принципи при разработване и актуализиране на стратегическите планови документи за регионално и местно развитие:

  • Единен подход за планиране и програмиране – имаме един начин за разработване на стратегиите и програмите и този начин се регламентира от закона за регионалното развитие. Т.е. не може една община да състави план по един начин, а друга община по друг
  • Концентрация на ресурсите – поради това че има изключително много проблеми, имаме определени целеви проблеми и ресурсите трябва да са насочени точно в най-проблемните области.
  • Допълване на финансирането от национални публични източници при съвместно финансиране с ресурси от частни източници и от международни финансови институции. Обикновено става въпрос за финансиране от Европейския съюз. Обикновено страната съфинансира 25%, а останалите пари идавт от ЕС. Има и случаи, когато изцяло се финансира, но това е рядкост.
  • Междуведомствена координация на компететните органи в процеса на планирането, програмирането, ресурсното осигуряване, реализацията, наблюдението и оценката
  • Съгласуваност с другите структуроопределящи политики, инструменти и действия на международно, национално регионално и местно равнище.
  • Партньорство, публичност и прозрачност на всички нива при осъществяване на планирането, програмирането, финансирането, наблюдението и оценката – във всеки планов документ има един самостоятелен раздел в който трябва да бъде показано какви обсъждания са правени, кои са партньорите и същевременно по какъв начин ще се отчита изпълнението на този план.

Характеристика на процеса на регионално планиране

  • Изследване на текущото състояние в икономическото, социалното и екологично развитие на съответната пространствена система
    • Определяне на силните и слаби страни в развитието на териториалната система
    • Несъответствия, ограниения и потенциал за развитие
    • SWOT анализ
  • Дефиниране на визия, система от цели и приоритети
    • Визия на бъдещето развитие – дългосрочен характер, отразява спецификата и уникалността на територията
    • Стратегически цели определят основната насока за развитие
    • Приоритети за развитие – интегриращ характер, допринасят за постигане на визията и стратегическите цели. Адресирани са към конкретна стратегическа цел и засягат ключови сфери за развитие на съответната област.
  • Основни изисквания при разработване на системата от цели и приоритети:
    • Съответствие с регионалните потребности
    • Съвместимост с целите и приоритетите на по-високото пространствено равнище(включително и Европейският съюз)
    • Вътрешна съгласуваност
    • Количествено определяне на целите
    • Ресурсова обезпеченост(материални, човешки, информационни, финансови ресурси)
  • Определяне на ресурсите. Източници:
    • Национално публично финансиране(републикански, общински бюджети, както и финансови ресурси от други източници – публични фондове, предприятия, фондации, асоциации, сдружения и др.)
    • Европейски средства(фондове на ЕС)
    • Международни финансови институции
    • Частно финансиране(частни фирми, банки, застрахователни компании и др.)
  • Изграждане на система от индикатори за наблюдение, оценка и актуализация на плановите документи
    • Регионални и общински планове за развитие – само при тези планове имаме наблюдение за изпълнението им и като съвкупност се разбира какво се случва в икономиката като цяло.
    • Система от индикатори за: ресурси, продукция, резултати и въздействия
    • Логическа връзка и зависимост
  • Оценка на изпълнението на плановите документи
    • Предварителна – прави се преди да е приет плановия документ. Би следвало заедно с разработването да се прави тази предварителна оценка. Вече при регионалните планове имаме и екологична оценка.
    • Междинна – прави се по време на изпълнение на плана
    • Последваща – прави се след като периодъд е приключил
  • Определяне на действия за прилагане на принципа на партньорство, осигуряване на информация и публичност
    • Институционално взаимодействие
    • Начини и средства за информиране на обществеността
    • Форми на партньорство
  • Актуализация на системата от стратегически планови документи
    • При съществени промени на макроикономическите и международни условия
    • Изменения и допълнения на Националния план за развитие
    • Промени в законодателството
    • Междинни оценки

Стратегическо фирмено планиране

Стратегическото планиране е управленски процес за развитие и поддържане на жизненоспособна съвместимост между органиационните цели и ресурси и нейното изменение съобразно пазарните възможности. Целта на стратегическото планиране е да формира, моделира и премоделира бизнеса на компанията и нейните продукти, за да реализира задоволяващи печалби и растеж.

Основни елементи на процеса на стратегическо планиране

  • Стратегическото планиране е управленски процес
  • Съвместимост между целите и ресурсите на компанията, съобразно пазарните и възможности
    • Балонсов метод – имаме различни баланси, които се разработват в различните раздели на техническия план.
    • Итеративен подход
  • Непрекъснат процес, чрез който се изгражда модела за бъдещото развитие на бизнеса и неговите продукти
  • Координация на информационни минали, сегашни и бъдещи потоци
  • Реализиране на задооляващи печалби и растеж

Стратегически планов процес

  • Развитие на ясна идея и транслирането и в значимо изказване за мисия
  • Анализ и оценка на вътрешната среда
  • Анализ и оценка на външната среда
  • Определяне на системата от цели
  • Формулиране на стратегичекия избор и селектиране на подходяща стратегия
  • Транслиране на стратегическите планове в планове за действие(тактически и оперативни)
  • Изпълнение и контрол на плана

Основни етапи в процеса на стратегическо планиране

  • Стратегически анализ – базата на която трябва да се вземе избор за стратегия.
    • Анализ на заинтересованите страни – използва се когато компанията дефинира своята мисия и система от цели.
    • Анализ на външната среда – основно се дели на макро и микро среда като разграничението е до каква степен фирмата влияе на тази среда
    • Анализ на вътрешната среда(ресурси) – основна цел е да се оцени как ресурсите могат да бъдат използвани, за да подобрят постигането на поставените цели в резултат подобряване на рентабилността и организационната дейност
      • Анализ и оценка на наличните и потенциалните ресурси
        • С какви ресурси разпполага фирмата
        • Ефективно ли е тяхното използване
        • Гъвкавост на ресурсите
        • Балансираност(маркетингови, финансови и др.)
        • Управление на ресурсите(бюджетиране на нулева основа и точно на време и др.)
      • Стратегически избор
        • Генериране на стратегически възможности за избор(варианти), които ще формират ясни курсове на действие в бъдещето
        • Оценка на стратегическите възможности за избор – може да се базира на използване на стратегическите силни страни на организацията или преодоляване на слабите и страни
        • Селектиране на стратегия, която ще даде възможност на организацията да използва страегическите възможности от външната среда и да противодейства на стратегическите заплахи от нейните конкуренти
      • Изпълнение на стратегията
        • Транслиране на взетите решения(стратегически избор) в гъвкави и приемливи действия(тактическо и оперативно планиране)
        • Разпределение на ресурсите за новите курсове на действие, които ще бъдат предприети
        • Адаптиране на организационната структура към новите дейности
        • Подготовка на персонала и създаване на подходящи системи

Стратегическо планиране – слУжи като ориентир за изготвянето на допълнителни планове при осъществяване на основните цели на компанията

  • Предимно качествена характеристика на състоянието и перспективите за развитие на фирмата
  • Количествените показатели са ограничени, липсва подробност и детайлност на разработките

Тактическо планиране – конкретизира разработнките, извършени на стратегическо равнище

  • Предимно количествена характеристика на развитието на фирмата
  • Значително по-голяма детайлност на извършваните разработки
  • Особено внимание се отделя на по-конкретното и детайлно осигуряване и разределение на ресурсите за постигане на предвиденото развитие и изпълнение на плановите задачи, произтичащи от дългосрочните цели на фирмата
  • Отчитат се измененията в условията на развитието, настъпили след приемането на стратегически план от висшето ръководство на компанията
  • Извършва се не само конкретизация, но и актуализация на онази част от стретегическия план, която се отнася до периода на тактическия план

Оперативно планиране – осъществява се в съответствие със стратегическото и тактическото планиране

  • С по-малък времеви хоризонт
  • Много по-голяма конкретност и детайлност на разработките в сравнение със стратегическото и тактическото планиране

Нива на формиране на стратегии

  • Корпоративно – корпоративната стратегия е снързана основно с разпределение на ресурсите за различните видове бизнес на организацията
  • Бизнес ниво – бизнес стратегията характеризира предимно конкурентните позиции на бизнеса
  • Функционално – стратегиие отразяват действията на различните функционални направления в границите на бизнеса

Ключови идеи в стратегическото планиране

  • Управление на фирмените дейности, като инвестиционен портфейл – кой бизнес трябва да се изгражда, поддържа, намалява и ликвидира
  • Акуратна оценка на бъдещия потенциял за печалба на всеки бизнес

Стратегия – определя какво ще бъде бъдещото развитие на компанията и как може да се конкурира и да превъзхожда своите конкуренти   

 

Мисия и цели

Същност и предназначение на мисията – мисията по своя характер е уникална, отличаваща компанията от нейните конкуренти. Мисията по-скоро е изказване на становища, възгледи и ориентири, отколкото детайлни и измерими цели и задачи. Тя е относително постоянна(не се променя).

Мястото на мисията в плановия процес на върха е, тя е изходна основа за опредяле на целите, паралелно с определянето на елементите на външната и вътрешната среда се определя и стратегията.

Моделиране на мисията

Елементи които формират мисията

  • История на компанията
  • Текущи предпочитания на мениджъри и собственици
  • Външната среда
  • Налични ресурси
  • Отличителните компетентности на компанията

Влиянието на различните групи при формиране на изказване за мисията

  • Вътрешни заинтересовани страни – собственици, мениджъри, заети и синдикати
  • Външни – правителствени, финансови институции, търговски асоциации, неправителнсвени организации и обществото
  • Пазарни – потребители, конкуренти, доставчици и кредитори

Обхват на мисията

  • Индустриален – ве един или няколко отрасъла, индустриални или потребителски стоки, продукти или услуги
  • Пазарно-сегментен обхват – типа на пазара или потребителите на компанията, които ще бъдат обслужвани. Тези 2 обхвата ги има винаги
  • Вертикален обхват – Степента в които компанията ще осигури вътрешните доставки, производство за собствени нужди или ще сключва договори
  • Геогравски обхват – Страната, града, региона, където ще функционира бизнеса

Система от цели – Целите са желани резултати, които компанията иска да постигне в бъдеще за определен период от време. Процесът на планиране започва и завършва със система от цели. Системата от цели определя рамката на процеса на планиране и контрол.

Ръководни принципи при формиране на система от цели

  • Йерархичност – Мисия > цели > задачи > план за действие. Мисия и цели, какво ще се прави в бъдеще , задачи и планиране как ще се прави. Колкото нивото е по-ниско, толкова степента на дезагрегация е по-голяма
  • Количествена, качествена диверсификация за определен времеви хоризонт – дългосрочни, средносрочни и краткосрочни цели. Процесът започва от бъдеще към сегашното
  • Реалистичност – целите трябва да се определят в резултат от детайлен анализ на възможности и корпоративни способности, конкурентни силни страни и конкурентна стратегия
  • Съвместимост – системата от цели да е съвместима. Стратегически избор на цели. Пример за несъвместими цели са:
    • Краткосрочни и средни печалби срещу дългосрочен растеж
    • Маржин печалба срещу конкурентни позиции
    • Висока печалба срещу висок пазарен дял
    • Дълбоко проникване на съществуващите пазари срещу разработване на нови продукти
    • Висок растеж срещу нисък риск

Анализ и оценка на вътрешната среда

Същност и значение – стратегическите ключови силни и слаби страни на организацията на базата на която тя изгражда своята стратегия.

Стратегически фактори – вътрешни способности, характеристики на компанията, които са важни за успеха в дадена конкурентна област. Силен е и този фактор, в койо компанията е особено компетентна и има конкурентни предимства.

Подходи за идентифициране на вътрешните фактори

  • Функционален – прави се по функионални направления, отдели, а на тази база се определя стратегическите фактори. От своя страна стратегически фактори се класифицират по функционални направления – изследване и развитие, маркетинг, производство, управление и персонал, финанси и счетоводство. Недостатък на този подход е че разглежда всички функционални направления самостоятелно
  • Верига от дейности – системен начин за преглед на серия от дейности, които помпанията изършва за да се снабдят потребителите със сотки. Дейностите се делят на две основни групи
    • Основни
      • По производство и реализация на продукта
      • Снабдяване с необходими ресурси – вътрешна логистика
      • Разпределение и съхранение на готовата продукция – външна логистика
      • Маркетинг и продажби
      • Следпродажбен сервиз
    • Спомагателни – какво е необходимо за изпълнението на основните дейности. Те осигуряват ресурсите или инфраструктурата, позволяващи основните дейности да функционират непрекъснато и ефективно. Предимство е че дейностите са гоординирани
      • Снабдяване
      • Техническо развитие
      • Управление на човешките ресурси
      • Инфраструктура на фирмата
    • Продуктово пазарно развитие – изследват се измененията в етапите на жизнения цикъл на продукта, съчетани с функционалните способности на фирмата на всеки един от тях
    • Финансов анализ – количествен анализ. Има 4 основни групи финансови отношения
      • Ликвидност
      • Задлъжнялост
      • Обръщаемост на активит
      • Рентабилност

Последователност при анализа и оценката на вътрешната среда

  • Определяне на функционалното направление, системата от дейности по които ще се извършва анализа
  • Дефиниране на стратегическите фактори по всяко едно от тези направления/дейности
  • Очертаване на тенденции на развитие на стратегическите фактори(3-5г.)
  • Оценка на стратегическите фактори
    • Силни и слаби страни – сравнение с вътрешнофирмените стандарти, а също така ис конкурентните(много силен, силен, среден, слаб, много слаб)
    • Степен на значимост – висока, средна, ниска
  • Разпработване на стратегии
  • Разределение и преразпределение на ресурсите

Използват се и резултати от анализа на външната среда

 

Анализ и оценка на външната среда

Външна среда – включва фактори събития дейности, които оказват влияниен върху дейността на всяка една компания, но това са фактори, които фирмата не може да управлява и контролира. В зависимост от степента на влияние, което фирмата може да окаже върху тези фактори, разделяме външната среда на 2 основни групи:

Макросреда, за която е характерно че факторите от нея оказват влияниние върху всяка една фирма, без тя да може да оказва влияние върхе тенденцията на развитие на факторите на тази среда. В макросредата включваме няколко групи фактори, на базата на които правим PEST анализ(целта на който е да определим стратегически възможности и заплахи)

  • Икономически – При фирмата се прибавя икономическото обкръжение от национален произход или националната икономическа система: макроикономическо обкръжение и микроикономическо обкръжение. В макроикономическото обкръжение присъстват: наличие или отсъствие на Националната стратегия за развитие и преструктуриране – по думите на Столерю макростратегията ще показва курса и приоритетите на развитие и ще подхранва с идеи стопанските субекти; по-нататък тук се включват националното законодателство в областта на икономическото развитие, Търговският закон, макроикономическата среда, финансовата стабилизация, ниво на безработица. Тук че бъде и микроикономическата среда обкръжаваща среда на фирмата – доставчици, клиенти, конкуренти на нашата фирма, инвеститорите, банковите и други финансови институции.
  • Политически – то ще бъде “обогатено” с особените характеристики на държавното управление на нашата страна, ще бъде обогатено с политическата стратификация на страната, с националното законодателство, с лобитата в българския парламент, в българското правителство, в българското президентство.
  • Социално-демографски – към познатото ни вече социално-демографско обкръжение спрямо националното стопанство тук ще имаме обогатяване със социално-демографския фактор на държавата – брой население, коефициент на раждаемост, коефициент на смъртност, разликата между броя на родените и броя на умрелите или интегралния коефициент на естествен прираст, коефициент на механичен прираст на населението, етническа структура, полова-възрастова структура, образователно-квалификационна структура на населението, социална стратификация на населението – съотношението бедни-богати, ще има или не средна класа; националното законодателство в областта на социалните дейности; можем да имаме различни стратегии и програми в областта на социалните отношения.
  • Екологическа среда (екологическо обкръжение) – тази екологическа среда ще бъде обогатена в сравнение с познатата ни преди всичко с онова, което става в пределите на България, а именно – какво е нивото на увреждане на почви, водоеми, въздушни басейни; законодателството в областта на екологията; имаме ли национална стратегия за екологическо развитие; имаме ли неформални екологични организации.
  • Технико-технологично обкръжение – това обкръжение на фирмата ще бъде обогатено главно за сметка на технико-технологичния статус в държавата. Ще бъде обогатено най-напред с мрежата от научно-изследователски институции – ще има ли или не БАН, други изследователски институции; университетите ще продължат ли да бъдат просто училища, където се правят проповеди, или ще се превърнат в изследователски звена; по-нататък, тук се включва националното законодателство в областта на ноу-хау, на патентното и лицензното право. Съществена характеристика ще бъде интензивността на иновационния процес в света и в страната и сравнението между тях, качеството на трансфер на ноу-хау или ще продължи небезизвестното “побългаряване”.

Микросреда – фирмата оказва влияние върху тези фактори тъй като тя е част от тази среда и със своята дейност тя формира тенденциите в развитието на факторите на микросредата. Анализа на микрокредата основно преминава през 2 етапа:

  • Индустриален анализ, който трябва да даде отговор на въпроса може ли компанията да навлезе в тази индустрия от гледна точка на бариери за напускане, навлизане, индустриални структура и индистриални резултати
  • Да се осигури рентабилността на пазарния сегмент, в който компанията ще оперира. Когато изследваме пазарния сегмент обикновено се използва модела на Портър с 5-те движещи сили – конкурениця, доставчици, потребители, заместители на продукта, нови участрици.

 

Конкурентни стратегии, анализ на конкурентите

Конкурентните стратегии са план, който ни показва как до получим конкурентни предимства. Според Портър 2 са конкурентните предимства, но има 3 страегии:

  • Лидерство в разходите – трябва да имаме много сходен продукт с конкурента, да имаме малка гама от продукти, да имаме еластичност спрямо цената. За да е изълнима тази стратегия трябва да имаме много висока оперативна ефективност. Трябва да се използва кривата на опита – с всяко следващо изделие, намаляваме разхода който правим. Много добро управление на веригата на доставките и то по цялостния процес. Препроектиране на продуктите и иновацията са преди всичко в технологията и процесите, а не при създаването на нови продукти. Фирмите генерират печалба чрез по-ниските разходи
  • Диверсификация – фирмите генерират предимства, чрез различни продукит, след продажбен сервиз и други разлики, които да и носят предимства. Тук иновационния процес е преди всичко при иновация на нов продукт. Основните рискове са свързани с това, че е възможно да има прекалена диверсификация. Фирмите използват т.нар. Т модел, когато определят колко да диверсифицират продукта. От една страна седят характеристиките на този модел, изчисляват се разходите на тези специфики и се определя кое да остане и кое не.
  • Фокусиране върху пазар или пазарна нисша – преди всичко се разчита на доброто познаване на потребностите на потребителите. Но добре е още в началото фирмата да се ориентира като една от предните 2 стратегии. Риск е това, че на регионалния пазар пазарния дял може да е много висок, но на националния да е минимален.

Анализ на конкурентите – изясняване на концепцията за конкуренцията, която има основно за цел да покаже и да изясни кои конкуренти фирмата ще приеме за основни(преки) и кои от тях са потенциални конкуренти. Като правило преки конкуренти са тези, които предлагат аналогичен продукт на аналогичен ценови пазар. Определяне на ключовите фактори, по които ще се прави анализа – тези фактори характеризират развитието на отрасъла или сегмента в която компанията оперира и те са резултат от анализа и оценката на външната микросреда. Тези фактори са – цена, качество на продукт, качество на обслужване, местоположение, техническо равнище и т.н. Определяне на степента на значимост на факторите – определят се относителни тегла на всеки един от тези фактори, като съществува правилото че сбора на тези относителни тегла трябва да е равен на единица. Оценка на изследваните фирми и компанията, която прави този анализ – тази оценка се прави за всеки един от факторите. Може да се използват различни скали за оценка. Подреждане на изследваните фирми по краен резултат, който предтавлява сума от произведението на относителното тегло на всеки един фактор по съответната оценка на всяка една от изследваните фирми, този краен резултат служи като база за определяне политиките на фирмата по отношение на конкурентитеи по конкретно кои то тях да бъдат обект на понататъчно изследване и кои могат да преминат към потенциални конкуренти. На базата на по-задълбочения анализ който прави на основните конкуренти се определят стратегиите, които фирмата трябва да приеме за да увеличи своите конкурентни предимства и да намали предимствата на конкурентите. Предприетите стратегии служат като база за разпределение и преразпределение на фирмените ресурси и по конкретно годишния бюджет на компанията.

Балансирана система от показатели – позволява ни да направим връзката между планираната стратегия и ресурсите необходими за изпълнението на стратегията. Имаме 4 основни направления, с които измерваме връзката между показателите.

 

 

Напиши коментар